讀過“中國服務(wù)”篇后我想起曾經(jīng)學(xué)習(xí)過的國家國力及發(fā)達(dá)程度的理論：“當(dāng)國家第三生產(chǎn)力（服務(wù)業(yè)）比重大于第一生產(chǎn)力（農(nóng)業(yè)）及第二生產(chǎn)力（工業(yè)）時(shí)，國家即達(dá)到發(fā)達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)�！痹跊]有從業(yè)之前，對這些干澀的理論知識是沒有真實(shí)認(rèn)識的。但隨著社會的巨大變革，在虛擬經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化中，我們應(yīng)真切的感受到人力資源優(yōu)勢帶來的推動力。我想到多年前的一個(gè)案例，北京向奧委會遞交申奧資料時(shí)，決定將六種譯本的申奧資料的印刷工作交給深圳的一家專業(yè)工作負(fù)責(zé)。由此引來討論，偌大的北京作為首都，做為政治文化中心難道就沒有一家公司能承接這項(xiàng)工作嗎？我清晰的記得當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)官員稱述是奧組委看重的不是印刷質(zhì)量的區(qū)別，看重的是整個(gè)業(yè)務(wù)程序中深圳公司能提供的更專業(yè)的服務(wù)。果然，在最終的印刷前的校審環(huán)節(jié)，深圳公司還是在奧組委遞交的最終樣稿中發(fā)現(xiàn)了法語和其他一個(gè)語種幾處語法拼寫錯(cuò)誤，使北京的申奧資料最終未出現(xiàn)“硬傷”。北京和深圳作為此案例的承載體，同樣存在“同質(zhì)化”的問題，通過服務(wù)的優(yōu)勢對比和服務(wù)意識的對比，樹立了行業(yè)的標(biāo)桿，也獲得市場和客戶的認(rèn)可和肯定。剛才提到的同質(zhì)化，現(xiàn)在確實(shí)是大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)面臨的問題，也是我們諸多困難的“理由”。我認(rèn)為同質(zhì)化是硬實(shí)力的對比，之后引出的服務(wù)意識和水準(zhǔn)才是軟實(shí)力的較量，而后者才是真正的實(shí)力。

從國家層面看，美國是目前唯一的超級大國，看它的各方面國力都是超群的。但更應(yīng)看到的是它的強(qiáng)大的軟實(shí)力。是其各行各業(yè)的國民“服務(wù)”于國家的能力和水平，有這樣超群的軟實(shí)力為基礎(chǔ)，才能支持美國稱霸世界。所以通過表象看實(shí)質(zhì)，一個(gè)國家僅靠變賣自然資源和賤用人力資源是不可能獲取真正國力的。同樣向下延伸至本企業(yè)，如果我們多數(shù)人只是認(rèn)可自己是經(jīng)銷商（即經(jīng)辦人）的角色，就很難在服務(wù)意識上合格，沒有了正確的意識，就沒有了行動的決心和方向。我記得之前的個(gè)別銷售人員在做銷售問題時(shí)暴露出將自己崗位存在的作用評價(jià)為“零”，全部依靠產(chǎn)品換取銷售的極端意識案例。這樣的意識驅(qū)使下，體現(xiàn)出的服務(wù)結(jié)果只能是負(fù)值。通過這個(gè)案例的回顧我對“如何測評合格銷售人員”的有感。實(shí)際上此篇文章的應(yīng)用范圍應(yīng)該是各崗各業(yè)的人力資源問題。我認(rèn)為“測”與“訓(xùn)”的認(rèn)識和實(shí)踐方面我們應(yīng)遵循二八定律。20%的測定是人資建設(shè)基礎(chǔ)，人員的測評和能力指向發(fā)生錯(cuò)誤，之后的所有工作都是枉費(fèi)。而80%的培養(yǎng)培訓(xùn)過程是人資建設(shè)的關(guān)鍵，無論是新人還是在崗人員，其意識、行為、習(xí)慣都會受到周邊環(huán)境和輸入信息的影響。在目前躁動的大環(huán)境下，我們能否耐心的對可能具有潛質(zhì)和待開發(fā)人才開展培養(yǎng)是一項(xiàng)艱苦的，并考驗(yàn)我們決心和毅力的系統(tǒng)工作。這方面工作我在本企業(yè)的歷年發(fā)展中能找到個(gè)別案例，但確實(shí)還沒有提升發(fā)展到群策群力的局面。

仍然沿用二八定律，假如設(shè)定目前只有20%的在職人員經(jīng)測評后是符合供職崗位指向的。我們能否通過軟實(shí)力方面的不懈努力留著用好這個(gè)20%。如果能做到，我們經(jīng)過長期的人員更替和篩選，通過巨大的財(cái)力和人力的投入，終將能建成多個(gè)階段的“20%人才庫”，而如果我們已經(jīng)失去信心，懈怠或放任自流此項(xiàng)工作，則我們只能在80%的無效工作中循環(huán)。換個(gè)角度，歸納到對人的潛質(zhì)測評和用人標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)能力的基礎(chǔ)即可歸結(jié)為學(xué)習(xí)能力和服務(wù)意識潛質(zhì)狀態(tài)。我們要對招錄和現(xiàn)已在職的員工試問自己能否愿意到“銷售服務(wù)部”、“財(cái)務(wù)服務(wù)部”、“行政服務(wù)部”等服務(wù)部門而非業(yè)務(wù)部門就任服務(wù)崗位工作�，F(xiàn)在偶爾能聽到普通崗位員工嘮叨或抱怨部門之間、公司之間工作難開展（高管同事之間應(yīng)不常有此狀況感受），我認(rèn)為就是員工自身將以上工作設(shè)定為業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)工作，而非服務(wù)部門之間的服務(wù)的傳遞。當(dāng)然意識和行為的提升不可能一蹴而就，我們不可能簡單的更換部門名稱就能解決意識問題，但需清晰的認(rèn)識到我們的意識要變革、要提升。只要做到自主自愿的意識付出，就能夠做到自身行為的保障。